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民办园集约化发展的趋势与管理  

2018-03-14 18:48:08|  分类: 幼教杂谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在民促法修法之前,在没有给资本大门正式打开的情况下,国内民办幼儿园的集约化发展的模式大致有两种情况:第一种形态叫做“自营态”,既投资举办者也是管理实施者,属于“自生自养”;第二种是一大批弱小的“独生子女”,傍上一个有名气和地位的“大户人家”,叫做加盟发展。

现在情况不同了,因为资本的并购行为,许多原本“独门独户”的幼儿园被收购或并购了。然后,一夜之间数十个民办园成了“一家人”,也有了一个“集体户口本”。这当然属于趋势,也因此带来了新问题。

问题的表现是,这些“杂牌军”、“县大队”,甚至属于“散兵游勇”,谁来整合?怎样整训?何时能整合出一个“正规军”的样子?

显然,2017这个属于民办幼教的躁动年度中,许多资本大鳄,快速收购和并购了一大批民办园,但管理并没有准备好。于是,我们看到了种种问题,尤其是,被收购的幼儿园并没有因为归属了“有钱的东家”后,表现优秀,相反,更多的问题是被收购后,原本“老板就在身边”变成“老板好像在天边”。于是,管理半径问题,责任与监督问题,很快暴露了。

这就是“买园易,管园难”,也应了那句话,用钱能解决的问题都不是问题。

而集约化管理这件事就不是用钱可以解决的,所以,是问题。

问题就是课题。

我用曾经的经验和思考,试着说说应该如何建构集约化管理的要素。

【集中办园大方向,约束各唱各的调】

这属于方向和目标管理,应该在收并购之前对教育理念和思想的“定调”,确定“主旋律”。然后,对这个新组建来自“不同人家”的园所进行理念整合。

这当属于集约管理的第一要务。

【集中财务总控,建立预算机制】

现实情况是,许多单体幼儿园的财务管理都很粗犷,基本没有预决算,就那点事,老板在身边,计划在心间。

但现如今不同了,一夜之间成了“大家族”,这日子就得有计划、有规范了。尤其是财务这件事,尤为重要,算计不到就亏损,没有规则就“漏水”。

所以,遥控必须用制度,而不是人控。

这当属集约管理的第一风险。

【大宗采购集中,一般采购放权】

比如,校服、玩教具、桌椅等数量大的采购,集中采购的优势就是能谈出好的价位,也能规避各个幼儿园独立采购时被供应商“施加手段”。

但需要注意的是,一般性运营采购若不放手就是问题,主要是对教育教学的物质提供时效问题,时间久了也让园长感受到不舒服、不信任,甚至出现“后勤管园长”的问题。当然,所有的放权,必须有监督机制的约束。

这当属于集约化管理的第一技术。

【VI形象快速整合,一家人没两样】

整合VI体系应该是事前行为,也是完善一个新的组织的一项非常有意义的“面子活”。当然,随之而后的文化整合就是由表及里的工作。

这项工作可以很迅速,也必须很迅速。

这当属于集约管理的第一面子。

【人资管理的集散,集中培训的势场】

人资管理是集约组织的强项,也可能是问题。管的活了,行云流水;管的死了,园长受控。那么,集团的人资管理应该是怎样呢?我认为首先是服务态度,是对园所的人力保障部,不是人事权力部。然后是干部的监督与考核,再然后就是集中培训。

这当属于集约化管理的第一任务。

【专家督导必须有,同样也是基于服务】

尤其在幼儿园受并购之后,许多因管理和教育教学的问题都会集中一起,也都需要专家型园长的指导和帮助,所以,这项工作的重要性有如春风送暖。

可实际上,专家的习惯未必如此,如果态度没有端正,就可能成了“钦差”,手握“尚方宝剑”,掌管园长的生死大权。

这当属于集约管理第一担忧。

好了,先说六条,归结一句话:集约不集权,放权有监督。

另外,这一年来,除了资本对民办园的收并购行为之外,另一种自然而然的集约发展也悄然而至,这就是一些本来单体运营的幼儿园,主动牵手,成为联盟发展、合作共赢的架构模式。

这种模式业界很看好,是处于激烈竞争环境下的一种发展策,是在财务分立下,以课程与管理为集约的健康形态。其实质也属于集约发展。

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