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五问团队建设  

2014-06-22 20:49:06|  分类: 管理手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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有人说,有多少教科书,就有多少种关于团队的解释。这话不假,至少我在读不同版本时,总会在不小心中陷入混乱。

其中比较权威的定义当属管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯的说法:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。我想,罗宾斯的定义也仅仅是从组织学的角度而言,还不能把团队的更深层次的文化内涵表达出来,还有许多关于团队建设的问题需要探讨。

我依然是基于实践,提出以下一些有关团队、团队精神和团队建设的问题,以及我对这些问题的理解和认识:

1、团队的核心要素有哪些?

我认为,除了罗宾斯所说的“相互作用、相互依赖”的关系构成,以及“特定目标”和“一定规则”这三点之外,还应该有三点,一个是“基本统一的意志”,一个是“具有共性的行为标识”,一个是“有一个能影响和凝聚组织文化的核心领袖”。

我补充的后面三点或许属于精神层面的元素,是形而上的架构。

2、制度管理的建设团队的基本方式吗?

我的观点是,团队必须有严格的规则意识和制度约束,没有规矩不成方圆。但是,只有制度的约束管理,只期望组织成员“很听话”,而不去解放组织成员的思想,不考虑如何释放组织的内能,这样的团队很难做到效益最大化,也很难通过管理形成一个具有组织性格和核心竞争力的文化内涵。

或者说,只用制度打造出来的所谓团队,在很大程度上的表现是没有激情和没有高度的扁平组织结构。

3、依靠社会上一些团训机构的专业培训就能实现团队建设吗?

我持有反对意见。固然,经历一些相对科学的理性和感性培训后的组织,一定能在一个时期中给成员一些正能量的提升,但问题是,培训一时难保一世。况且,许多这样的团训都很程序化,甚至和组织中的一些实际问题相距甚远,回到组织活动中,一些原本的思想、问题依然如故。

如,一位民办学校的董事长,发现学校老师的工作态度有些涣散,就找一家专业机构做团训,结果基本没有实效。原因很简单,涣散的不是教师队伍,是董事长和校长的关系出问题了,是学校发展目标和管理文化混乱了,而这些都属于校长和董事长的问题,所以,这样的团队培训肯定很徒劳。

4、团队建设是否属于组织的一项工作板块?

这是一位学校董事长问我的问题,说管理分工时,设定了一名干部专管团队建设。我举例现在许多学校中都设定一名专管德育的副校长,这是错误的!因为德育无法分割,是浸濡在学校所有活动和生活中的一项内涵性教育,是不可单一划分出来的工作。团队建设也是如此,不是哪一个人的分工问题,如果非要如此,也只有用“第一责任”的说法解释,这个第一责任人一定是组织的最高领袖,不是别人。

5、团队内训的方式只有开会学习吗?

诚然,树立典型、分享成功,相互学习,以及统一思想,明确目标,激发热情,这些内训的作法都是团队建设的方式方法,特别是在建设团队精神的方面,很有实效。

然而,更不能忽视的是管理者的“非会议行为”。也就是管理者的日常思想和行为对组织成员的文化影响,包括组织领袖的人格影响,包括对成员的人文关怀,包括管理者执行制度管理中是否对人格保持尊重的态度,包括组织发展大目标中是不是考虑的个人的发展。甚至,做为组织领袖的一个眼神态度、举手抬足,都会对团队的建设有直接的影响。

总之,关于团队建设的话题很有许多,也都属于见仁见智的问题,甚至不同的组织领导对自己的团队建设都有不同的方法。但是,如果我们必须用一个最简单的说法来阐述团队和团队建设的话,这句话是,有一个最准确的目标,有一套最科学的制度,有一个最有凝聚力的核心领袖。所以,当任何一个组织出现思想和行为混乱时,都不应该责怪组织成员,因为问题的根源都在领导者,都在上述三个核心问题中。

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