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校长的非个性化领导力  

2014-03-10 10:05:41|  分类: 管理手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        (来源:中国网 。这是我在中国教育学会首届校长论坛讲稿整理)

副标题:校长工作的五项管理内涵

什么是“非个性化领导力”?通常我们研究校长的领导力时,多是从校长的个人和内在元素出发,把校长的组织能力、号召能力、策划能力、讲演能力,平衡能力、科研能力,甚至个人魅力等,以及校长的做事风格、工作艺术、管理技术诸方面的表现,集中勾勒出一个“神话”般的校长。但世上没有这样的校长,他纯属一种理想化思维产物。对此,我找到了另一个角度和空间,把校长对老师的领导力,以“亚制度”的板块形式表达出来,并阐明一点,校长管理学校的前提首先必须“管对了”。或者说,校长自己工作的线路必须清晰,必须做属于自己而别人不可代替的事情。

下面,我在“校长管什么”的题目下,以案例分析的方式,讲述校长工作的五项管理内涵。

管目标

目标是有两个维度的解释。一个是立足于时间维度的管理,包括学校一年工作目标,也包括三年工作规划。这是两个不同层级的时间推进目标,必须是校长与老师们讨论后的,并深入人心的、循序渐进的发展路线。这件事作为有经验能“管对了”的校长来说,绝不能闭门造车,必须走群众路线,甚至这点比结果还重要。

另一个维度当属平面空间,也就是各个工作板块的分层分级目标。比如,学校教育大目标,课堂教学改革目标,课程建设目标,教师队伍发展目标,等等。这些目标构成的体系应该体现出三点:一是长期性,二是有高度,三是发展性。这是对全体教师的一种目标引领,也是一种精神的集结,使队伍前行有序,方向准确。

最后,用我简化的思维,把这段讲解表达为两个字——去哪?

管动力

“火车跑得快全靠车头带”。现在这话不对了。我们已经到了动车组时代,高速时代。这个时代的特点是,大家一起动起来!所以,校长的“工具箱”里应当有“一串钥匙”,并用这些不同的“钥匙”,启动所有老师的“动力引擎”。

启动所有老师的“动力引擎”,听起来给力,但做起来真的不容易。比如,有的校长手中只有制度,缺乏人文,处处都是考核、监督,什么都量化,没有达标就罚款。所以,用制度管人,人就会很被动。教师被动地走,也难为了只会当“车头”的校长,费尽了力气拉着一些本来有“引擎”、却被当作无动力车厢的教师。

其实,好的学校管理一定是通过校长的管理,给大家一个“大家”。我在2007年就提出“家文化”的概念,并在学校管理实践中,处处让老师们感受到学校就是家,通过“家文化”影响教师,感染教师,使教师在学校发展中不计较、讲奉献,心往一处想,劲往一处使。比如,在学校中实施的“矩阵管理”中,就是在家文化下的事务分解,我们的团队连刚入职的年轻老师都可能分担一些学校管理的事,而且无怨无悔主动担当,因为学校有“家的味道”,“为咱家做事有干劲”。

管路线

有了方向,也有了干劲,接下来的问题就是“走哪条路?咋走?”解决这个问题也很简单,我的定义就是,校长必须管理好学校的课程架构,因为“课程是路”。但是,当下有许多校长还有点不清醒,认为课程就是以国家统一的课本为依托,完成教学任务而已。这就是对课程的浅解,甚至是把学校只看作“传授知识的流水线”和“生产分数的加工厂”。

其实,课程和目标是相关联的,也存在择路而行的道理。我们学校在办学之初确定的“发展品质、享受学习”就是培养目标,而在选择行动路线时,这就是“导航仪”,就是要培养学习品质好的学生,培养学生享受学习给予的快乐。比如,像花园、动物园一样的校园,像家一样温馨的教室,像妈妈一样爱孩子的老师,还有各种丰富多彩的校本主题活动,以及校外多种实践基地等,这一系列教育教学架构就是我所说的“全课程”。可以说,“全课程”本身就是一种教育完善,也是对学生被淹没在应试教育的“无涯学海”中的一种“打捞”。他们选择的这条路是和应试教育相反的路,是直接指向他们定下的素质教育发展目标。

管制度

制度就是规则,就是驾驶汽车时要看红绿灯,要遵守交通规则。我在学校制度问题中着重强调两点:一个是制度的诞生需要健康态,另一个是制度的结构要有完整性。前者指制度不是校长自己写出来的,需要的是“从群众中来到群众中去”,这是民主管理思想,这样出台的各种制度才能有效作用于管理。后一个问题是校长清楚制度都是干什么的?就是用制度做框架,界定四大问题:(职责类)——老师们该做什么?(常规类)——怎样做?(规范类)——什么不能做?(激励类)——做好做坏怎么办?第四项制度很重要,是激活前面三类制度的关键。

然而,有的校长在管理中很容易误读制度,认为制度对事不对人,严格执行制度,这种管理突出了制度的约束作用,却把老师管理得很拘束,让大家无法有创意和主动地走进健康工作态。又如,在激励类制度中,只有罚款一条,用简单逆向经济管理。很显然,这样的管理很伤人。换句话讲,这样的规则很危险,容易“把车逼到人行道上去”,把能人逼得做平庸事,甚至有可能会把“好人逼得做坏事”。

管调控

校长管理的团队,在有目标、有动力、有路线和有规则的情况下,应该说能正常运行了。但是,还是会发生各种各样的问题,有的是职业倦怠,有的是整体干劲不足,有的甚至走着走着偏离了既定方向,等等。此时,校长的工作就是对团队以及发生的问题进行“维护”。

这是一个能看出校长的管理水平的题目。有的校长好像消防队长,哪里起火就去救火,这属于很被动的工作状态。判断校长是不是这种类型很简单。比如,就在我们培训活动中,如果哪个校长手机不停,那就说明学校问题不断,而且不论问题大小都得校长亲自“救火”。而我认为校长应该当的是“防疫站长”,要把问题扼杀在未发生之前,这叫前置性管理,是未雨绸缪。

当然,从团队管理方面讲,校长对团队运行的“维护”也有常规可循。比如,期中考试后,不能再做“全场紧逼”式的抓教学和学习动作了,该抓一些文体活动,放松一下师生紧绷的情绪。等玩得差不多了,校长再组织一次学习活动,这就是一张一弛,文武之道,也是校长在维护学校运行的平衡态。

我把校长的工作与司机做了一个对比,说,当校长应先学会驾驶。

 

 

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