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校长的两种能力高度  

2012-10-24 17:25:49|  分类: 管理手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       校长需要有高度,但也不要期望校长都属于“高大全”,因为“高大全”就是在造神,而校长却是人,是有血有肉,有优点也有缺点的并不平庸的平常人。

平常是基于人学的平视角度来看校长,不平庸是基于管理能力结构的比较下看校长。但不管如何,校长之所以能成为一校之长,必有不凡之处,必有内在的领袖品质的支撑。这是毫无疑问的定论。

通常情况下,人们对于校长的高度这一很概念的说法均无确切定义,许多说解都是从素质、品行、修养和能力等方面谈起,而我在此主要谈的是能力高度。并且,首先界定为校长应该具备的能力至少有“两高”,既“高业务能力和高整合能力”。这是两种典型校长的能力结构特征,前者属于业务型校长的特质,后者属于组织型校长的表现。至于二者集于一身的情况实为难得,实际上,更多的情况都属于偏正型,或偏于业务,或偏于组织,这是我们对校长的高度的客观认识所在。

那么,这两类校长的能力内涵和工作特点需要如何认识,这就是下面的话题。

首先谈一下业务型校长的内涵表现。

这类校长的共性特点一般都是从课堂中走出来的,是对教育教学充满着热爱情愫的人,是能够沉下心来研究教育的人,是站在讲台前就会享受教育的人,也必然是优秀教师的代表人物。正因为如此,这样研究型的校长对教育方向的把握会很到位,也就是对教育理念的认识能占据一定的制高点。而更重要的是,因为不属于坐而论道,是行走在课堂中的校长,所以,在理论与实践相结合的问题上会做的很优秀。

这就是校长的高度,是学校教育思想的高度代表,是课堂教学方向的掌舵人。

具体说,这类校长的业务制高点应该体现在:学校教育理念的设计上,课堂教学改革的方向把控上,学校教育活动的创意上,以及从微观上能够对所有学科的课堂教学指导,对学校教育活动的指挥,对家校工作的引领等方面。

还有一类校长的高度属于组织型。

这是容易被人们误读为缺少高度的校长,属于偏组织型的校长。其实,这样的校长能力或许不在业务上,但在资源整合与组织管理上却占据了应有的高度。至少,这一类型的校长必须做到两点:第一就是知人善任;第二是做事有方。

比如,知道谁是教学上面的高手,知道谁能在管理体系中最合适的位置,知道所用之人的长短板在何处,这就是校长的管理高度。当然,其中还有知道自己的短板在哪里,否则就不算是知己知彼,就属于不能自己。

再如,当遇到问题需要判断决策的情况下,这类校长的特点是善用组织行为,整合资源讨论研究,包括敢于放权,释放集体的智慧与能量。而这些管理行为本身就是高度,是管理高手的基本修炼。

对比这两种能力结构下的校长管理行为,我有如下的思考:

前者,作为专业型特质下的校长,常常被美化为“教育家办学”和“专家型校长”。或许,这里是有一定问题的。因为,有的校长虽然能够成为“教育家”或“专家”,但是,如果校长自身的组织管理能力欠缺的很多,则,这样的校长能否把学校管理好,这可能是一个问题。当然,如果是在专家型校长的组织体系中,有合适的组织型副手组合,也会把学校办的很好。这属于补位型结构的作用。

后者,组织型校长有时会被说成“外行管理内行”,但这应该是一种简单的否定。而且,这里的“外行”概念仅仅是在教育教学业务的角度上来做的定义,而在管理上或许是非常内行,或许是真正的高手。如此,用外行管理内行的说解就是不准确了。甚至,这样的所谓“外行”,对比那种教育教学的“内行”“专家”,很可能会把学校管理的更好。

总之,回到命题,校长必须有能力高度,但高度的表现绝非仅仅是懂教育,还包括懂管理。当然,同时具备两种能力结构的校长才是我们期望的最优秀校长。

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